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彼得·德魯克

作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創(chuàng)的年代應是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。

彼得·德魯克精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就?！?/p>

1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。

令人驚奇的是，當我們在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。“權力和職權是兩回事。管理并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點?！?/p>

德魯克反復強調，如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。

要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。

邁克爾·波特

作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權威，邁克爾·波特被稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業(yè)經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況，供應商的議價能力，客戶的議價能力，替代產品或服務的威脅，新進入者的威脅，這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。

中國企業(yè)家已經非常善于以低成本的方式進行競爭。中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內的產品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰(zhàn)略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。

加里·哈默爾

加里·哈默爾是Strategos公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。

1990年，加里·哈默爾和普哈拉在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。

在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認為的開發(fā)新產品或采用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

克萊頓·克里斯坦森

克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。

克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領先地位。而導致這些領先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應對突破性創(chuàng)新。

克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內容是：創(chuàng)建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產品的客戶中。

清華大學經濟管理學院邱瓊認為，這一管理思想對中國經理人有三個主要意義：

1.突破性創(chuàng)新是宏觀經濟增長中的核心個體經濟動力。

2.被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的?？死锼固股乃枷肟梢詭椭浝砣藛T判斷，什么時候應該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。

3.在突破性創(chuàng)新原則的指導下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業(yè)走下坡路的突破性技術。

湯姆·彼得斯

“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代?！北弧敦敻弧泛汀督洕鷮W家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業(yè)管理學博士湯姆·彼得斯如是說。

彼得斯主張面向市場、面向顧客，企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。

客戶服務的思想已經在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企業(yè)生產銷售的主導思想。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進行所有經營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現(xiàn)企業(yè)增長。

亨利·明茨伯格

亨利·明茨伯格是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。

組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：

掛名領導、聯(lián)絡者、領導者、信息接收者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，并在此基礎上將經理的類型分為：聯(lián)系人、政治經理、企業(yè)家、內當家、實時經理、協(xié)調經理、專家經理、新經理。

目前，中國職業(yè)經理人隊伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經理人對企業(yè)的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關于經理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經理人認清自己的價值。同時職業(yè)經理人應依據自己的工作特點，準確定位自己的類型。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應用，經理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，信息接收者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。

詹姆斯·柯林斯

詹姆斯·柯林斯曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是造時”?？铝炙怪赋?，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！?/span>

大多數(shù)中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不成功?！霸扃姟本褪墙⒁环N機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業(yè)長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命?！?/span>

利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓姷墓餐瑑r值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。

邁克爾·漢默

1993年，美國管理學家邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。

BPR強調企業(yè)內充分發(fā)展與合作，核心內容可歸結為：

實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰(zhàn)略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。

BPR在中國企業(yè)實施，必須首先具備三個主要條件：

1.管理者和員工素質必須提高。領導者要勇于革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內外進行有效溝通，深入領悟BPR的內涵。在實施BPR后，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。

2.技術層次必須提高。BPR應用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術的支持。

3.企業(yè)文化和經營理念的營造。BPR也在轉變企業(yè)的經營理念，進而要求營造適宜的企業(yè)文化。

菲利普·科特勒

菲利普·科特勒是現(xiàn)代營銷的集大成者，被譽為“現(xiàn)代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在內的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。

科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等。

科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、公共服務水平下降、電子垃圾花樣百出等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題?？铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。

在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內已經流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經或正在向“顧客導向型”企業(yè)轉變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經成功走向了國際市場。

約翰·科特

約翰·科特是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授?？铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身棧?/p>

1.領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。

2.企業(yè)文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端復雜的八步驟流程，包括：A.建立更強的緊迫感；B.成立指導聯(lián)盟；C.形成遠景和戰(zhàn)略；D.傳播變革遠景；E.授權員工行動；F.創(chuàng)造近期成果；G.鞏固成果并推行更多的變革；H.深植變革于文化中。以上8個步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機會非常微小。

中國企業(yè)管理者一向對“領導”和“管理”區(qū)分不清，自然扮演不好對應的內涵。中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當強人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代”?？铺赜写罅繑?shù)據支持企業(yè)文化與經營績效之間關系，值得我們深思反省。